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华鸿嘉信房地产集团有限公司
来源:广告 发布时间:2017-08-18 16:47:33 字体:
温州市场不好的时候,房价是腰斩过的,唯独华鸿的项目下跌很少。为什么呢?核心原因就在于:华鸿舍得在项目上投入、而且产品设计有创新有想法。

  2013年的时候,温州这家房企的销售额只有15亿;2016年,他家的销售额变成了210亿,是2013年的14倍,速度快得惊人。然而,在2017年这个大部分房企都在拼命扩规模的年份,他们却主动减速。他们2017年的目标只有250亿,2020年冲500亿,也就是3年2倍,与之前速度相比是天壤之别。与此同时,他们出台了成就共享、跟投、节点奖三个给员工分钱的政策,大方得惊人

  其实,看似矛盾的表现背后是同一个逻辑。这家房企的底层文化,是永嘉学派的“义利平衡”。他们坚信,把钱分给别人,做到“义”,才能赚取更长远的钱获得“利”,以此打造百年基业。每当企业发展遇到瓶颈需要抉择,他们就以此为原则来作出判断。

  一是产品上让利给买房客户:早期在住宅产品上加大投入却卖得比竞品便宜,让利给买房客户,以超高性价比获得口碑,打败竞品;有品牌之后,深耕一个城市圈,可以让后来的项目享受品牌溢价,自己获得新房溢价的利润,客户则获得二手房涨价的红利,实现双赢;二是管理上让利给自家员工:他们坚信有规模才有未来,500亿、1000亿以上将是完全不同的逻辑。规模破200亿之后,如果在同一个都市圈继续深耕,势必和同行拼刺刀恶性竞争。而不在本地拼刺刀,又要做到500亿,就要向多地扩张,管理半径扩大,就需要新的管理体系。而成就共享、跟投、节点奖三个分钱政策,可以让所有员工成为企业主人,建立全新的能适应1000亿规模的管理体系。

  这家百强企业就是华鸿嘉信。

  坚持区域深耕后续获得高溢价高回报

  华鸿的项目有三大特点:新房有高溢价、二手房涨的快、二手房抗跌。比如华鸿大公馆项目旁边的竞品当时卖2.2万,华鸿开盘则卖2.7万。

  而就涨价而言,周边项目二手房涨2000,华鸿的项目就能涨6000。温州市场不好的时候,房价是腰斩过的,唯独华鸿的项目下跌很少。为什么呢?核心原因就在于:华鸿舍得在项目上投入、而且产品设计有创新有想法。

  一是外立面追求简洁大气:窗地比提高后造价提高了,但客户满意度也提升了。温州的住宅产品,之前有段时间外立面造型很复杂,比如窗台外面有个八角阳台,乍一看豪华,实际上不大气,还有众多弊端。有的项目外面柱子很多,光照不好。华鸿嘉信把简洁大气的外立面引入温州的本地房企。外立面简单就可以做落地窗,很实用,客户住着也很舒服,在把面宽做足后,景观很好日照也很充足。

  当然窗户变大之后,窗地比提高,整体成本也就提高了。面宽增加后,进深就会缩短,造价也会升高。但是华鸿不在乎这个,因为客户的满意度也随之提升了。

  二是户型追求舒适和功能并重:不做图纸好看、住起来憋屈的户型。之前,许多房企设计户型时喜欢强调功能,比如120平要做5房。这样的设计,在图纸上看着房间很多很好,住起来却很憋屈。

  华鸿认为温州已经过了追求功能的阶段,房间太多太小反而不实用,应该把功能和舒适结合起来。举例来说:客卧尺寸不得小于3米,卫生间面宽不得低于1.8米,厨房面宽不得低于2.2米。比较高端的产品,则尺寸要更大。以前做5房的120平,现在做成“3房半”,也就是说客户如果确实需要也可以改4房。温州生意人喜欢在家里接待客人,华鸿嘉信就把客厅做大。四面宽朝南的户型,客厅和次卧之间不留实体墙,可以满足客户进一步扩大客厅的需求。

  三是小区规划时降低密度:增加活动空间、园林面积,让所有房子都有升值空间。温州之前很多项目力图“利用每一寸土地”,把房子排布的密密麻麻的,空间局促、日照也有问题。华鸿嘉信则尽可能让社区空间宽松,做到社区均好,让所有房子日后都有大的升值空间。

  比如大公馆项目,之前有人提议做一些联排别墅加小高层,但如果这样做,会密密麻麻。最终,华鸿嘉信取消了联排别墅这样的高溢价产品,而把项目全部做成了小高层。社区内活动空间、园林面积立刻就变多了。

  四是景观和材料舍得投入:看得到的地方要投,看不到的地方也要投。首先,华鸿特别重视社区景观和配套,从2016年开始,华鸿嘉信的项目只要条件允许都会做塑胶跑道,最长的有800米,最短的也有400米。华鸿的社区绿化,不但追求好看,还追求好玩、好闻。每个季节,华鸿的社区里都会有一种花在散发香气,比如玉兰花。为什么呢?因为华鸿嘉信发现所有客户都对一个东西感兴趣,而且非常敏感,那就是景观。竞品的景观每平方投入600-800元,华鸿的投入就会提高到1000-1200元。景观绿化每增加200,就可以溢价500,而华鸿如果只溢价300,客户就会感觉获得了让利。其次,华鸿的项目,舍得用好材料。有个项目,承诺基座上做部分干挂石材。后来,有客户提出虽然一圈都是石材干挂,但腰线是混凝土的,华鸿二话不说,砸掉重做。中央城项目,一期所用的石材是巴西进口的,价格达到每平方1500多,而周边竞品同样部位造价只有1000多。二期项目,在完全没有用石材做任何宣传承诺的情况下,还是用了进口石材。

  华鸿的项目,不仅敢让客户去看,而且组织客户去看。敢投入、敢让利,是因为华鸿相信,这些付出在未来会被客户感知到,后续产生巨大价值。在一个区域的第一个项目,每平方可能因为投入多没溢价,少赚了1000。但等到以后口碑起来之后,第10个项目每个平方就可能通过溢价,多赚5000。而对于第10个项目的买房客户来说,虽然每平方多花了5000,但因为项目本身优秀,随后2年可能在二手房市场比竞品多涨价1万5。也就是说,华鸿获得了新房市场的溢价每平方5000,买房客户获得了二手房市场的涨价红利每平方1万,实现了双赢。

  当然,这个逻辑能实现的前提,就是得在一个区域有多个项目。这也是华鸿之前采取区域深耕布局的原因……

  科学制定目标做大做强企业

  华鸿嘉信最早的布局只在浙江省南部。现在则扩大到整个浙江,还会向邻近省份扩张。华鸿认为,200亿、500亿、1000亿规模下的布局逻辑完全不同……

  200亿以下:深耕一个城市圈,获得品牌溢价、能力溢价。在三四线城市,说自己是百强、五十强、三十强,买房客户感觉并不强烈,他们的感觉更多来自你在这个城市做的项目。华鸿嘉信选择深耕的城市,人口不低于80万,GDP不低于300亿,去化周期不超过1年半。华鸿认为,深耕可以从2个方面产生溢价。

  首先,深耕可以造就企业品牌,产生品牌溢价。做口碑是以年为单位才能产生效果的,然后就会产生品牌溢价。温州之外,华鸿嘉信把台州、温州、丽水做成一个大温州区域,目前的投资额占到了集团总投资额的60%以上。

  其次,深耕可以加深房企对城市的理解,产生能力溢价。华鸿认为,对一个城市足够了解以后,就可以找到别人看不到的价格洼地。2016年的一块地,跨越了一个转盘,而这个转盘是当地人心中农村和城市的分界线。当地市场房价在2万左右,而楼面价也在2万左右,别的房企不敢拿。华鸿嘉信拿下以后,分2块来做。北边一半靠近当地的别墅富人区,就以高端产品为主;另一半,则以高层为主,按市场价来卖。该项目北边一半的别墅与传统富人区有一河之隔,华鸿就通过营销重塑客户认知,一句“天造一半,我造一半”成功改变了客户认知。项目成功获得了高溢价,别墅卖到了5万1平。还有一个项目在一个老工业区里,旁边的房子只卖1万,所以这块地所有人都按照1.1万的房价去估,都不敢拿。而华鸿则按照1.4万的房价去估值并且拿下,因为华鸿发现整个东区200万以下的房子基本上没有了。最后,华鸿把这个项目的户型做到90-110,单价1.4-1.5万,总价才130万,项目根本没有同类竞品,卖得非常好。

  深耕之后,华鸿的品牌在当地与巨头们差不多,唯一的差距在于资金成本比巨头高。而深耕其实也能解决一部分资金成本的问题。

  因为对当地足够了解,每一块地怎么规划在拿地之前就是想好了的,客户在哪里、销售价格多、周期多长,也是清清楚楚。因为项目多,还可以控制部分市场,所以项目的周转、销售可以更快,也就填平了一部分资金成本。

  200亿到500亿:逐步扩张,让口碑产生辐射效应,从一个城市圈到全省再到邻省。2017年是华鸿的过渡年。华鸿之前从之前一块地的拍卖,认识到自己不能再在一个城市圈内扩大规模了。那块地,2家本地房企拍卖,从1900拍到3800,完全是同行在拼刺刀消耗,非常不值得。所以,2016年年底开始,华鸿扩大了自己的拿地范围,华鸿在逐渐降低大温州都市圈的投资比例,把规模慢慢往周边省市去辐射,也让口碑辐射。华鸿认为,对于房企来说,未来必须把规模扩大到500亿乃至1000亿才能活得好一些。以前一块地经过测算没有20%以上的利润,开发商是不会拿的,而现在有5-8个点的利润就可以拿,为什么?因为一旦企业上了规模、加了杠杆,只要操作的好,5%的利润相对于自有资金来说,就相当于100%的利润。而巨头的工程款可以晚付,销售回款率更高,资金使用率也更高。根据这个逻辑,规模越大的房企,越敢在拿地的时候降低对项目利润的要求。而且,如果是在一二线拿地,地价都太高,需要拿时间换空间来赚取利润。高杠杆、快周转的模式在一二线不适用,而一旦慢下来资金成本又会把项目利润吃掉。

  华鸿认为,自己现在在区域深耕,可以通过上面的种种优势去对抗巨头的融资优势,但是长期来看,只有规模达到500亿的时候,才能有自己的资金池,有腾挪的空间。现在这个阶段,华鸿力图在浙江全省和邻近的福建等省发展,做到500亿。

  500亿之后:布局全国,做房地产金融控股集团。华鸿认为,一旦公司到1000亿,信用评级提高,资本成本降低,杠杆大幅下降,就已经不是一个纯粹的开发公司,而是房地产金融控股集团。房地产金融控股集团的本质是复制一个个百亿公司:集团只是投钱,区域来操盘,总部的运营体系对区域进行支持和管控。而要实现这样的管控,就要靠人才和组织机制,华鸿现在已经正在做这样的准备……

  激发员工创新热情让员工成为公司的主人

  华鸿嘉信这两年公司发展太快。公司认为,如果现在就往全国扩张,人才会跟不上、管理体系也有可能出问题。因为现在的3000亿巨头,其实也是在300亿左右的规模徘徊了许多年,在人力、运营上磨合地差不多了,才走向全国的。华鸿现在就是要把根基打牢,构建起一个能支撑1000亿规模的平台……

  2017年,华鸿完成了2个转变,项目公司向城市公司转变,总部则从操作型总部向管理型总部转变。华鸿的城市公司都是在原有项目公司的基础上,自然发展起来的。比如原来6个项目公司,有的项目公司兼管两三个项目,有的则只有1个项目。半年后,这几个项目公司管理项目的数量都增加了,有的发展到七八个,有的两三个,就都升级成为城市公司。项目公司升级到城市公司,最大的区别是设计、成本、运营、拓展、融资等主要职能线都配备齐全了。

  规模扩大之后,是否存在瓶颈?当然是存在的。华鸿通过以下一些方法解决。一是总部搬迁解决人才瓶颈。华鸿之前总部在温州,招人就有些困难,所以准备把总部搬到杭州。好的人才要留用,不好的则要逐渐替换,最终零件替换完成,把汽车发动机变成飞机发动机,就可以起飞。二是引入各种好的管理体系,消灭制度瓶颈。以前规模小,很多管理体系是不需要的,比如开会,就那几个关键人物,都在总部,中午吃个饭就能解决所有问题。而现在大家都很忙,在不同城市,就必须用会议决策体系来提高效率降低成本。再比如,以前项目的总包是华鸿的兄弟公司,拿地后立马就可以进场,效率很高。但是一旦去到别的地区,兄弟公司不一定跟得过去,就得建立新的工程招标体系。三是引入先进的信息化系统,做好监督。以前项目少,而且比较扎堆,老总一周就可把所有项目转一圈,所有问题都能发现。可规模扩大以后就不行了,华鸿2017的成本控制就不如2016。所以华鸿正在积极引入先进的信息化系统,把所有风险封杀在萌芽状态。当然,上面这些,都只是工具,不能解决根本问题,能解决根本问题的办法是:通过一种制度,让所有员工成为公司的主人,这样,所有人都努力,所有人都监督,风险也就不存在了。

  此外,华鸿找到的终极解决方案,多发工资之外,还有一套三位一体、史无前例的项目激励制度。一是成就共享为主:从项目净利润拿出很大一块分给团队,这是最大的激励。比如说华鸿集团投了100块钱到项目里,一年之内,如果操盘团队能让100块钱回本,那么利润部分里超过15%的那部分,集团和项目团队根据项目净利润率跳点按比例分成。二是项目跟投加持:按自有资金算股份,加杠杆而且是选投。跟投制度目前很多公司都有,但是强投力度很大,很对变成了变相的摊派和集资。华鸿的跟投是选投的,员工看准了项目才投,这样极大降低了员工的风险。三是节点奖励保底:无论是否实现成就共享都能享受。其他地产公司虽然部分也有成就共享,但如果项目做亏了没赚钱,这个项目就没奖金,另外的项目也要受株连,对团队的打击是很严重的。而华鸿则有一个更人性的保底机制:节点奖励,每个项目有两三百万。这就保证了那些先天不足的项目、战略选择的项目也能有一定的保底激励,特别是对于中基层员工是一个非常大的保障。

  华鸿相信,通过制度建设,自己能在2020年前,搭建起一个支撑千亿规模的管理平台。

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